No meu último artigo sobre os Fundamentos da Curva de Adoção , apresentei (ou provavelmente reintroduzi 🙂 a evidência de que novas inovações são adotadas de forma não linear no tempo (a Curva S) e por grupos sucessivos de pessoas que se comportam de maneira diferente entre si. outro. É muito fácil dizer “Claro, isso é óbvio” e seguir em frente. Mas a Curva de Adoção e as diferenças entre os vários Grupos de Adoção têm consequências profundas para a estratégia do produto.
A curva de adoção: categorias, não empresas
Mas antes de começar, deixe-me esclarecer (caso não esteja claro) que a Curva de Adoção se aplica a uma categoria de produto, e não a uma empresa. Se uma empresa é pioneira em uma nova categoria (como VMware em virtualização x86 ou Siebel em Sales Force Automation), então o crescimento da empresa tende a se alinhar com o crescimento da categoria. Mas eles não são a mesma coisa. Por exemplo, se você é um novo participante em uma categoria onde 50% do mercado já usa um produto existente, você não precisa se preocupar em passar por um período de adoção do Inovador, onde o mercado aprende sobre a categoria. (É provável que você enfrente um problema completamente diferente: substituir o produto pré-existente que os primeiros usuários e a maioria inicial já compraram.)
Granularidade do adotante
Se você é realmente pioneiro em uma nova categoria, uma das coisas mais poderosas que você pode fazer é encontrar maneiras de levar seu produto ao mercado de uma forma que possa ser consumido pelo menor grupo possível de pessoas. Por que é isso? É porque mesmo dentro de organizações conservadoras, de “maioria tardia”, é possível encontrar indivíduos, grupos de trabalho ou mesmo divisões que sejam Inovadores e Pioneiros. Se você forçar toda a organização a comprar seu produto em todo o nível da organização, você nunca conseguirá que essas pessoas usem seu produto. Mas se você tiver um produto para grupo de trabalho, você tem uma chance.
Um dos segredos do sucesso da VMware foi chegar ao mercado primeiro com um produto para desktop – VMware Workstation. Isso permitiu que administradores de sistemas e desenvolvedores pioneiros, alguns dos quais trabalharam em empresas mais tradicionais, adquirissem experiência e confiassem na tecnologia principal. Na época, o conceito de colocar uma camada de software entre o sistema operacional e o hardware era considerado extremamente arriscado. Mais tarde, quando vendíamos produtos de servidor, descobrimos que 70% dos nossos novos clientes tinham pessoas trabalhando para eles que usavam o VMware Workstation. Na verdade, provou ser basicamente impossível para a VMware vender software de servidor friamente para pessoas que não tinham usado o Workstation ou que não o conheciam por uma marca confiável como IBM e HP: eles simplesmente não acreditavam que a proposta de valor fosse possível .
Conversando com as pessoas certas
O maior erro que vejo entre os gerentes de novos produtos que fazem pesquisas de mercado para novas categorias de produtos é não qualificar pessoas que não são inovadores ou pioneiros. Por definição, 82% do mercado considerará QUALQUER nova categoria de produto MUITO RISCO PARA ADOTAR PORQUE É NOVO . Você deve ter certeza de que está conversando com 17% do mercado que estão dispostos a experimentar novas inovações. Se a sua inovação for revolucionária o suficiente, talvez você queira conversar apenas com os 2,5% do mercado que são Inovadores. Isto não é teórico. Antes do lançamento dos produtos VMware Server, a empresa realizou um grupo de foco cujo relatório concluiu que as pessoas não usariam o produto porque não viam o valor e achavam que seria muito arriscado. Desanimador, certo? Mas não se você olhar para os dados demográficos. O grupo de foco era composto predominantemente por administradores de servidores Netware – o que naquela época significava que você era um retardatário (os primeiros usuários mudaram para o Windows Server). Sean Ellis, o lendário profissional de marketing em crescimento da Logmein e do Dropbox, me disse uma vez que sempre tinha um qualificador explícito em suas pesquisas que perguntava: “Sua empresa normalmente adota novas tecnologias antecipadamente ou espera para ver se outras empresas tiveram sucesso com elas?” “. Você deveria também.
A armadilha do retardatário
Outro erro que vejo entre os gerentes de produto é que eles conversam com empresas retardatárias ou de maioria tardia e voltam entusiasmados com a quantidade de oportunidades que existem para agregar valor. “Eles são tão deficientes nesta área que nosso produto pode agregar muito valor. Por que não vamos atrás deles, em vez desses pioneiros perspicazes que nos fazem saltar através de obstáculos para provar valor?” É uma armadilha. Os retardatários suportam todos os tipos de deficiências, o tempo todo. Se você for pioneiro em uma categoria e tentar vender para retardatários antes de conquistar os guardiões dos primeiros usuários e construir uma massa crítica de empresas de maioria inicial, você receberá acenos educados e “vamos manter contato” – você não conseguirá uma compra ordem.
Outros fatores de sucesso e fracasso do produto
Até agora, cobri os fatores genéricos de sucesso e fracasso do produto e a curva de adoção. A seguir, abordarei alguns outros conceitos-chave para o sucesso e o fracasso de produtos digitais. Por enquanto (posso expandi-los no futuro), cobrirei apenas alguns tópicos com os quais tenho visto empresas enfrentarem dificuldades: Construindo produtos fora do envelope de sua marca , Entendendo os efeitos de rede e Construindo o ajuste do produto/plataforma .
Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/consequences-adoption-curve-michael-mullany/
